百度文化该如何建设的建议

　　非学院派品牌实战专家葛闻华指出百度发生的员工心脏猝死的事件，实际上是企业高速发展与企业文化的建设脱节的原因，这是事实。事实存在，如果不好就要改变，事实上，国外已经做得很好，国内的企业像华为也已经做了改进，甚至已经在公司设立了健康管理这样的职位，像腾讯的其中一个文化就是中午必须全部关灯睡觉休息，那百度呢?

　　葛闻华想，像百度这样的大公司，未必就懂得企业文化的建设是怎样一步一步完善并实施的，像葛闻华去过很多的大公司、小公司、上市公司，也许他们的一些方面做得很不错，但是企业文化却通常处于忽视阶段或者初级阶段，那么，企业文化究竟要如何建设呢?

　　说建设企业文化、讲企业文化的很多，葛闻华也听过很多大师的关于企业文化建设的见解，有将国学导入的、有将国外经验导入的、有直接将老板的喜好导入的，在葛闻华看来，这都没有什么对企业真正的帮助，一阵热情划过，最后不了了之，付之于形式。

　　因为葛闻华并没有跟百度合作，所以也不能提出个性化的建议，只能简单说说企业文化建设的过程吧。

一、什么是企业文化?

　　企业文化，或称组织文化(CorporateCulture或OrganizationalCulture)，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

二、企业文化的作用是什么?

　　企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。它包含着非常丰富的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。(这里的价值观是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度)

三、理念与企业家关系的四个阶段

　　企业文化在其形成与发展过程中与企业家联系非常密切，同时企业家在企业文化中的地位与企业的发展规模存在着密切的关联关系。根据企业规模大小和企业家在企业文化中所占位置两个维度划分，企业文化的形成一般分为四个阶段。

　　第一个阶段是企业文化初始期。此时的企业文化正处于发展的初期，企业规模较小，企业家对企业的影响是决定性的，而且反映企业家精神的途径一般比较直接，企业家精神在本阶段是最强势的，因此企业家精神在企业文化所占的比例几乎是百分之百。在这个阶段企业文化的基本特征就是企业主要甚至是所有管理决策及行为基本上都是企业家行为，其它成员由于相对很少，或者很弱势，所以也绝大部分围绕企业家意志办事，一言堂是这个阶段企业文化的象征，共同的企业文化还没有真正形成。

　　第二个阶段是企业文化发展期。这个阶段随着企业规模的扩大，企业核心团队不断融入新的团队成员，他们的加入对企业家精神带来新的内容和冲击，通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加，企业家在管理过程中会受到挑战或质疑，但因为长期的文化惯性，企业家精神的强势依然持续，所以企业家精神在企业文化所占的比例仍然古50%以上，也就是绝对的优势。

　　第三个阶段是企业文化反思期。此时的企业家精神往往有两种主要的情况，一种是企业家对自身文化的自觉性反思，他们会思考如何在新的不确定性环境下提高自己适应公司战略发展的需要，而这强迫要求他们对自己的文化做出变革，对公司战略重新进行审视，因此企业家精神在企业文化所占的比例处于低谷。一般企业中会出现例如职业经理人等空降兵，或者咨询公司的介入，在某种程度上会在局部改变企业文化。第二种是由于外部市场的变化，公司战略属发生重大变化，公司主要高层变化而导致了企业家精神的变革，这时的企业文化可能会出现低谷的状态。

第四个阶段是企业文化稳定期。这时经过外来文化或者自省之后的企业家精神融入了团队和外来文化的洗礼，开放性的文化氛围使得企业家精神逐渐成为企业核心团队文化的综合体，企业家精神在企业文化所占比例又上升到一半以上的水，具体比例根据不同企业体制及企业规模不同而不同，另外这还取决于企业家的心胸。

　　由此可以知道，企业家精神能否转变成企业文化的关键在于企业家精神能不能很好地解决企业核心团队对于生存和发展的基本解决思维，不然企业文化就会一直处于散漫的状态，而企业文化也就只能停留在初期的发展阶段了。

　　松下幸之助有一段著名的论述：“当我的员工有100名时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令;当员工增加到1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助;当员工达到10000人时，我只要站在员工后面，心存感激即可;如果员工增至5万至10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。

四、创建优秀理念的步骤

　　许多人都认为企业文化建设是一个很庞大的工程，在实施过程中，感觉无从下手。其实，企业文化建设应该由内而外，由上而下进行。企业文化初期主要依靠高层管理者来推动。

第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责(最好是企业最高领导)，并组建企业文化理念开发小组;

　　首先要明确企业靠什么在社会中生存和发展，怎样吸引员工为企业服务，整个企业靠什么形成一个整体并高效的做事情。然后回答几个核心问题：第一，如何看待顾客;第二，如何看待员工;第三，如何思考和定义竞争;第四，如何考虑对社会和环境的责任;第五，如何考虑合作与竞争;第六，如何认识成本和利润等。

第二步：调查分析。

　　企业文化建立的基础来自于企业实态的调查，在企业内部审视企业的现有经营理念、营运方针、产品开发策略、组织结构、员工现状等等，在企业外部则调查宏观经济政策、行业现状及发展趋势、竞争企业现状、消费者市场环境和产品对象背景等资料。

　　通过对企业内外环境实态的调查分析便函可以进一步深刻挖掘，拓展企业的内涵和外延，从根本上进行观念革新，塑立崭新形象，从企业自身发展、社会需求、时代潮流三个高度进行概括建立企业独特的、鲜明的理念形象，为企业的发展尊定坚实的基础。